De gezondheidszorg als gewoon bedrijf?!
Welke mogelijkheden, ideeën en tips heeft Albert Hagedoorn om de zorg (waar mogelijk) bedrijfsmatig te organiseren.
Na 3 jaar en 3 maanden neem ik afscheid van C3.
Naast mijn adviespraktijk gericht op verbetering van de sturing en de bedrijfsvoering in de zorg, ga ik me ook richten op vastgoed en bouwen voor de zorgsector. Ik wil mijn expertise via verschillende kanalen inzetten. Daarom wordt mijn vaste verbinding met C3 per 1 juli 2010 omgezet in freelance samenwerking.
Ik wil langs deze weg graag alle opdrachtgevers, relaties en collega’s van C3 bedanken voor een fijne samenwerking. In die ruim 3 jaar heb ik aansprekende resultaten mede mogelijk mogen maken voor verschillende ziekenhuizen, verpleeg- en verzorgingstehuizen, ggz-instellingen, jeugdzorg maar ook voor de GGD. De uitdaging is voor alle zorginstellingen hetzelfde: hoe doe ik “meer met minder” en hoe kom ik “in control”? Afschaffing van het bouwregime heeft daar nog een extra dimensie aan toegevoegd.
Al dan niet met C3 verbonden, blijf ik op een oorspronkelijke, creatieve en veelzijdige wijze werken aan het financieel gezonder maken van zorginstellingen. Graag tot ziens!
Onze samenleving digitaliseert in een hoog tempo. Op een bijeenkomst waar ik vorige week was werd gepresenteerd dat circa 60% van de huishoudens in Nederland al digitaal het TV signaal ontvangt. Dat mobiel internet al boven de 50% is. En dat er meer en meer gedacht wordt in aantal schermen: voor de goede orde, dat zijn de schermen van TV + PC + mobiel. Het gebruik is ook niet meer of/of maar meer en meer en/en. Dus TV kijken met de laptop op schoot en de mobiel aan het oor.
In de gezondsheidszorg vindt ik het allemaal nog maar sloompjes gaan. Wanneer is het ziekenhuis nu zover dat met mijn binnenkomst de specialist een signaal krijgt: Albert komt eraan? Dat mijn dossier etcetera klaar ligt? En bij vertrek mijn parkeerkaart? En dan heb ik het nog niet over zorginhoudelijke zaken.
Oja, web care is van ING. Ook ‘s nachts zijn daar 10-15 personen digitaal bereikbaar om de klanten te helpen met vragen, betalingen etcetera.
Een heel actueel onderwerp. Volgens de ambtelijke werkgroep Curatieve Zorg 2.0 is het mogelijk om 6,35 miljard euro te bezuinigen. Kernwoorden hierbij zijn meer doelmatigheid, verhoging van het eigen risico, een eigen bijdrage per huisartsbezoek en een beperking van het verzekerde pakket. Per saldo een mix dus van enerzijds doelmatigheid verhogen en anderzijds lasten verhoging. Wat kunnen we doen om de doelmatigheid van zorg te verbeteren? Belangrijk uitgangspunt voor mij is dat voor een ombuiging van dit formaat de oude vertrouwde kaasschaaf geen goed instrument is. Er zullen echte keuzes gemaakt moeten worden. De werkgroep doet daartoe ook interessante voorstellen, waarvan ik er een aantal wil toelichten:
- Veertig SEH’s dicht; nagenoeg elk ziekenhuis heeft nu nog een Spoed Eisende Hulp afdeling. Dat zijn er 100. Soms zitten de SEH’s nog geen 15 kilometer bijelkaar vandaan, zoals in de grotere steden, sommige SEH’s worden door de ambulances voorbij gereden op weg naar een “echte” SEH met goede cardio faciliteiten. Maar SEH’s zijn kostbare afdelingen, met hoge beschikbaarheidskosten. De bemensing, ruimtes en apparatuur staan altijd klaar. Concentratie van SEH’s is bovendien een kwaliteitsimpuls, de 60 overgebleven SEH’s kunnen door een betere benutting en schaalvoordelen betere hulp verlenen. Behalve betere benutting van SEH’s is er nog veel te verbeteren aan benutting van OK’s, poliklinieken, beddenhuis en ondersteunende afdelingen. Het maandag tot vrijdag van 8 tot 17 uur ziekenhuis is niet meer van deze tijd. Kunnen we eigenlijk niet volstaan met 60 ziekenhuizen? Er is nu veel teveel verborgen (over-)capaciteit…
- Kwaliteit en transparantie verbeteren. Hoe goed is die dokter eigenlijk? Wat is zijn specialisatie en ervaring? Wat zijn de ervaringen van ziekenhuis X met aandoening A? Porter is een groot voorstander van een aandoeningsgerichte aanpak. Doe waar je goed in bent en laat dat zien. En leer daarvan en doe daar je voordeel mee, ook je con-culega’s. Een mooi voorbeeld van een aandoeningsgerichte specialisatie in Nederland is de Sint Maartenskliniek die zichzelf “Specialist in beweging” noemt. Met aansprekende behandel resultaten en financieel zeer gezond.
- Om doelmatigheidswinst te vergroten heeft de werkgroep 3 sturingsmodellen, via budgetten, concurrentie of een combinatie van beiden. Uiteindelijk zal het moeten gaan om concurrentie, concurrentie op basis van kwaliteit en transparantie. Daarop kan & moet een instelling zich onderscheiden.
Fundamentele keuzes zullen gemaakt moeten worden. Ik ben benieuwd of de verkiezingen hierbij gaan helpen.
In ieder geval kunnen instellingen door het continue verbeteren van de bedrijfsvoering zelf sturing geven aan het proces van bezuinigen. Proactief op basis van strategische keuzes en inzicht in eigen prestaties en functioneren. Het alternatief is afwachten…
Apr 19
Kapitaalsintensiteit van zorginstellingen: grote verschillen
geplaatst om 15:24 in categorie Albert's favorieten, Algemeen, Bedrijfseconomie in de zorg?!
Het begrip “kapitaalsintensiteit” gebruik ik vaak als een indicator omtrent de gezondheid van een zorginstelling is. De indicator geeft de verhouding weer tussen het totaal aan bedrijfsopbrengsten en het balanstotaal. Het is een grove indicator, zie het als een thermometer, die aangeeft dat de patient koorts of verhoging heeft, maar zegt niet waarom. Toch is deze indicator heel interessant. In ieder geval om een inschatting te maken over de impact van kapitaalslasten maar ook om inzicht te geven in de benutting van veruit de grootste post: het materieel vast actief. De KI varieert per sector, voor ziekenhuizen en vvt instellingen heb ik nader onderzoek gedaan. Het gemiddelde voor ziekenhuizen is circa 1,3 en voor vvt instellingen is het circa 1,6. Het lijkt logisch dat de KI hoger is bij vvt instellingen, ziekenhuizen zijn kapitaalsintensiever dus daar past een lagere ratio bij, ze hebben minder bedrijfsopbrengsten op het balanstotaal. Wat veel interessanter is zijn de grote uitslagen binnen een sector. Bij ziekenhuizen zijn de uitersten 1,6 en 0,9. Bij vvt instellingen varieert dat tussen 2,1 en 0,7. Dat betekent dat er ziekenhuizen zijn die met eenzelfde balanstotaal bijna 80% hogere bedrijfsopbrengsten realiseren. En dat er vvt instellingen zijn die met eenzelfde balanstotaal 3 x zoveel bedrijfsopbrengsten realiseren. En dat er dus ook vvt instellingen zijn die veel kapitaalsintensiever zijn dan ziekenhuizen! Dat zet je tot denken. En dat is precies de bedoeling van deze indicator. Het geeft een belangrijk signaal ook over de efficiency en effectiviteit van een zorginstelling. Voor een lange termijn structureel gezonde bedrijfsvoering is dringend aandacht nodig voor de balans en met name het onderdeel materieel vast actief.
Een relatie vertelde me dat ze een “reductie variabiliteits project” met xyz consultants hadden doorlopen. Ik was heel benieuwd wat dat nu precies inhield. Het verhaal was eenvoudig: terugbrengen van de pieken en dalen in je bezetting om zodoende met een kleinere capaciteit - dezelfde productie te kunnen realiseren. Wat een mooie term voor zoiets elementairs. Dit onderwerp is een van de vele onderdelen van onze aanpak “Strategisch Bezuinigen”. Misschien moeten we al die onderdelen ook wervende, intelligent klinkende namen gaan geven. Zoals de module “business insight”, waarin wij laten zien hoe je tot inzicht kan komen op basis waarvan je verantwoord kan bezuinigen. Of het onderwerp “sustaining productivity”, de uitdaging om continue de productiviteit van organisatie te verbeteren. Of “benchmarking: theorie & praktijk”, en wat denkt u van “responsibility accounting”? Zo kan ik nog wel even doorgaan. Ik hou het zelf liever zo gewoon mogelijk en vooral in samenhang. In samenhang met andere maatregelen en altijd gebaseerd op de strategische doelstellingen van de organisatie. Daar kom je als organisatie echt verder mee.
De groei van het aantal dialyse patiënten, nieuwe toetreders op de dialyse markt en de behoefte aan dialyse mogelijkheden dichterbij de patiënt heeft de laatste jaren geleid tot een groot aantal nieuwe dialysecentra. Bij een aantal centra ben ik zelf actief betrokken geweest, zoals het dialysecentrum van Meander in Harderwijk en het dialyse centrum van het Kennemer Gasthuis in Velsen-Noord. De marktwerking heeft hier duidelijk resultaten opgeleverd.
In Nederland zijn nu ruim 80 dialysecentra en naar wat ik in de wandelgangen van betrokkenen begrijp zijn er nog plannen voor minimaal 10-15 extra dialyse centra.
Inmiddels is Nederland goed afgedekt door bestaande centra, door toename van het aantal centra hoeven er geen wachttijden meer te zijn door gebrek aan behandelcapaciteit en zijn de reistijden aanmerkelijk verbeterd.
Door verdere toename van het aantal centra stijgt de capaciteit verder. Zo ver dat er overcapaciteit dreigt te ontstaan. En bij echte marktwerking, waarbij het aanbod groter wordt dan de vraag, zou dit druk op de prijsstelling van de dialyse kunnen gaan betekenen. Leegstand kost namelijk geld, dus worden de dialyse aanbieders geprikkeld om bezetting van de machines tegen lagere prijzen te verkopen. Immers; liever een lagere prijs dan een lege stoel. De schaarste aan dialyse personeel voorkomt dit en natuurlijk, het is nog geen echte markt.
Of gaat de dialyse markt nu een echte markt worden?
In mijn vorige weblog noemde ik de functie van een organisatie controller. Nog een controller zult u misschien zeggen? En wat doet deze nu precies? Daarop wil ik met deze weblog nader ingaan.
De kern van de functie van een organisatiecontroller zoals ik die ben tegen gekomen is het toetsen en analyseren van strategische ontwikkelingen, het besturingssysteem en de bedrijfsprocessen. Hij adviseert de Raad van Bestuur over het bijsturen en bijstellen. De rol hierbij is coördinerend, tussen de zorgprocessen, ondersteunende processen en het bestuur gericht op risico en kwaliteitsmanagement.
In die hoedanigheid heeft hij contacten met externe partijen, zowel regionaal als landelijk, als interne partijen. Denk hierbij aan Raad van Bestuur, en het management van de primaire en ondersteunende processen. Zijn taken en verantwoordelijkheden zijn:
- Monitoren van werkprocessen en resultaten,
- Analyseren en adviseren van relevante ontwikkelingen op het gebied van regelgeving,
- Uitvoeren van risico analyses,
- Optimaliseren van de Planning & Control cyclus,
- Optimaliseren van de diverse rapportages, zowel financieel als niet-financieel, zowel kwantitatief als kwalitatief.
De taken en verantwoordelijken zoals hierboven omschreven zijn niet nieuw. De kwaliteitsfunctionaris, of de bestuurssecretaris of de Financial controller doen deze zaken waarschijnlijk al wel (of gedeeltelijk). Wat nieuw is dat we de taken benoemen en neerleggen bij één persoon. En dat kan voor grotere organisaties een belangrijke toegevoegde waarde betekenen. Vooral als de organisatiecontroller op eigen initiatief (zonder toestemming RvB) contact op kan nemen met de Raad van Toezicht als hij meent dat de continuïteit van de organisatie in gevaar komt. Om de onafhankelijkheid te bevorderen en routine en bedrijfsblindheid te voorkomen zou je een organisatie controller voor maximaal, zeg 5 jaar, moeten benoemen.
Organisatie controller, Financial controller, Zorg controller, Quality controller, Social controller….what’s in a name? Naar mijn gevoel gaat het in de kern om 3 zaken: de onafhankelijkheid (niet verbonden met Financiën & Administratie, personeelszaken of het primaire proces) van de positie, het zowel gevraagd als ongevraagd adviseren en een helder omschreven pakket van taken – bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Afhankelijk van de omvang, complexiteit en dynamiek van een organisatie kan je meerdere “soorten” van controllers, naast elkaar, in een organisatie hebben. Als de toegevoegde waarde van de functie maar duidelijk is.
..2 control, that is the question.
De titels evalueren in de tijd, van hoofd boekhouding naar hoofdadministratie en naar hoofd economische & administratieve dienst. En nu zien we de controllers opkomen. Maar betreft het een nieuwe titel en is het toch gewoon dezelfde functie? Of is het echt iets anders, iets nieuws?
Het is echt iets anders en iets nieuws. In de zorgsector zien we onder druk van de marktwerking de besturingsvisie veranderen. Van beheersing in een gereguleerde zorgmarkt naar sturing in een vrije(re) markt. En daarbij hoort de functie van een echte controller. De controller is primair verantwoordelijk voor het proces van planning en control binnen een organisatie. Dat betreft het vertalen van strategische doelstellingen naar tactische en operationele stuurgrootheden en de periodieke monitoring daarvan. Doen we wat we moeten doen en hoe goed doen we het dan? En waar moeten maatregelen genomen worden om de doelstellingen toch te realiseren?
De controller is nog vaak nadrukkelijk een “Financial” controller, waar de administratie rechtstreeks onder valt. Meer en meer zien we nu de controllers functie die de afdeling planning & control aanstuurt en geen directe lijn heeft met de administratie. Bij grote organisatie zie ik nu ook de functies van “social” controller, “quality” controller en nu ook organisatie controller ontstaan. De social controller heeft als taak de juiste data te verzamelen om te toetsen of het beleid leidt tot het beoogde resultaat op de productiviteit, loonkosten, competentie ontwikkeling of vermindering verzuim en personeelsverloop. De quality controller heeft als taak om de kwaliteit van de zorg te bewaken. Voldoen we aan de basisnormen en waar kan (moet) de kwaliteit verbeteren? Belangrijke vraag hier is hoe de kwaliteit van zorg gemeten kan worden, zie daarvoor bijvoorbeeld het blogbericht van mijn collega Frank Wolterink over een C3 kwaliteitsmeetinstrument voor de intramurale ouderenzorg waar ik met Ben van Gent hele goede ervaringen mee heb opgedaan.
Ik vind het goede ontwikkelingen. De besturing van een organisatie moet evenwichtig zijn, nadruk op bijvoorbeeld het financiele aspect is op de lange termijn niet goed. Het kan soms voor een korte periode noodzakelijk zijn, maar er moet een balans zijn in de besturing met aandacht voor patiënten, personeel en geld.
Het is essentieel om als organisatie Early Warning indicatoren te hebben. Indicatoren die vroegtijdig waarschuwen dat er iets verkeerd zit. Deze indicatoren zullen per instelling verschillen. Er zijn wel algemene, die voor alle instellingen gelden zoals bijvoorbeeld een liquiditeits rapportage of een rapportage omtrent de stand van het werkkapitaal. Eén keer per week enerzijds de banksaldi, debiteuren en indien van toepassing de voorraden inventariseren en anderzijds de crediteuren en overige kortlopende schulden. Een dergelijke rapportage kost misschien 5 minuten om op te stellen, maar geeft direct een signaal omtrent de financieel gezondheid. Behalve de actuele stand, geeft de trendontwikkeling over een langere periode direct een “early warning”.
Andere “early warnings” zijn bijvoorbeeld wachtlijsten, planning OK + spreekuren poli als “early warning” indicatoren voor productie. Of bed bezetting, gemiddelde doorlooptijd of ligduur als “early warnings” voor de te verwachten efficiency. Per instelling zullen deze verschillen. De kracht ligt in de beperking; hou het op een stuk of vijf maximaal.
Een bekende horeca keten heeft er twee: de omloopsnelheid per tafel en de dagomzet. De omloopsnelheid is een indicator van de benutting van de tafels, gemeten door het aantal bonnen te delen door het aantal tafels. Minder dan 8 bijvoorbeeld is een early warning dat er iets niet in orde is. Het doel is om elke tafel minimaal 8 x per dag te benutten, voor ontbijt (1), lunch (2), diner (2) en koffie/thee (3).
Woensdag werd er gewaarschuwd voor gladheid. Dat bleek erg mee te vallen. Op het laatste stukje weg naar huis zag ik wel op meerdere plaatsen auto’s vreemd in de berm geparkeerd staan. Bij een kruising was er ook politie ter plekke. De laatste bocht werd me bijna fataal…het bleek hier wel enorm glad! Al slippend, schuivend en remmend kon ik nog net een lantaarnpaal en tuinmuur ontwijken. Ik had een paar “early warning” indicators gemist bedacht ik me toen ik thuis was……
Afgelopen week mocht ik een werkconferentie van teamleiders (circa 60 personen) begeleiden over bezuinigen. Aan mij de opdracht om in 1 ½ uur duidelijk te maken wat Strategisch Bezuinigen is, en bijvoorbeeld wat een benchmark aan inzicht kan geven. Vervolgens mocht ik de resultaten van een door mij opgesteld benchmark onderzoek presenteren. Hiervoor had ik de financiële gegevens van een achttal vergelijkbare instellingen verzameld en een benchmark analyse opgesteld. Met niet mis te verstane conclusies en oplossingsrichtingen.
Wat er toen gebeurde was een mooie ervaring. De boodschap was duidelijk en de conclusies ook. Het energie niveau was hoog met boeiende discussies als gevolg. Over werkwijzen, mogelijkheden en kansen. De volgende ochtend gingen we in een aantal groepen verder. Met aan het einde van de ochtend concrete voorstellen, op de diverse deelgebieden.
Het blijft altijd spannend zo werkconferentie, maar als het zo opgepakt wordt…heerlijk!