Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE), zijn nu heel actueel in zorgland. Maar wat is nu eigenlijk een RVE? Waarvoor ben je precies verantwoordelijk als manager van een RVE? En waarvoor niet? En hoe resultaatverantwoordelijk ben je dan per saldo?

In theorie wordt een RVE bestuurd volgens integraal management, waarbij de manager niet alleen verantwoordelijk is voor het primaire proces, maar ook voor de ondersteunende processen, de besturing en de beheersing. Kortom voor de gehele bedrijfsvoering. Inclusief de resultaten, zowel kwalitatief als financieel. Het idee achter de RVE is om de zorg, als keten van afzonderlijke deelprocessen, beter te kunnen besturen en beheersen.

Maar hoe organiseer je dat in de praktijk? Verantwoordelijkheid veronderstelt vrijheid. Een integraal manager mag (moet!) keuzes maken die hem helpen betere resultaten te boeken. Maar hoe dan om te gaan met aspecten als inkoop, huisvesting en personeelsbeleid? Mag de manager besluiten om de kostbare hem doorbelaste vierkante meters te weigeren? Mag hij zelf besluiten zijn personeelsleden naar een ander opleidingsinstituut te sturen dat sneller en goedkoper is? Mag hij zelf naar Ikea gaan om meubels te kopen?

In de praktijk zie ik veel RVE’s die wel zo heten maar waar de speelruimte voor de manager heel beperkt is. Het personeel wordt hem aangeleverd vanuit personeelszaken, die centraal het personeelsbeleid bepaalt. In een groot aantal gevallen is de personeelsplanning ook nog centraal. En huisvesting is slechts bij uitzondering vrij voor wat betreft het aantal vierkante meters. En zelf inkopen? … Gedwongen winkelnering is de regel, echt vrije keuzes de grote uitzondering.

Voor wat betreft financiële resultaten is de invloed ook zeer beperkt. Het begint al met de doorbelastingen, zoals overheads, waar weinig over te onderhandelen is. En hoe meten we de kwalitatieve resultaten van de RVE? Dat gaat veel verder dan wachtlijsten, doorstroomtijd, ligduur of doorlig worden.

Als we echte RVE’s willen hebben, moet er nog aardig wat gebeuren.

Laten we beginnen met het organiseren in “Profit” en “Cost” centers. Om met de laatste te beginnen: een Cost center is ondersteunend en moet zijn kosten zien gedekt te krijgen bij uiteindelijk de Profit centers. Een voorbeeld: huisvestingskosten. De huisvestingskosten van een zorginstelling zijn aanzienlijk en met de komst van de NHC’s vraagt dit om een radicaal andere aanpak. Huisvestingskosten zijn niet automatisch meer gedekt maar zullen uit de productie gedekt moeten worden. Waarom organiseren we dienst Huisvesting niet als een Cost Center? Deze dienst beheert dan al het onroerend goed van een zorginstelling, en brengt de gebruikers een vierkante meter prijs in rekening die kostendekkend is. Een soort van interne huur dus, inclusief energie en onderhoud, op basis van Service Level Agreements. De huurders mogen ook, binnen termijnen, de huur opzeggen of het aantal vierkante meters terugbrengen. Als de interne huur niet marktconform is, krijgt deze dienst een probleem in de vorm van leegstand. Op een dergelijke wijze krijg je echte RVE’s die geprikkeld worden om continue te kijken naar de prijs/kwaliteit van in dit geval de huisvesting en te zoeken naar wederzijds passende oplossingen.

Kortom, laten we stappen gaan zetten naar echte RVE’s!